欧洲委员会和可持续发展:绘制绿色恢复
可持续性

欧洲委员会和可持续发展:绘制绿色恢复

董事会可以通过首先关注自己的目标、构成和流程,帮助公司将利润和目标无缝地融合到战略中。

由于经济一直走向绿色,由公司和公司的部门,对可持续发展问题采取行动的压力每天都在欧洲委员会上,并与各国政府,投资者,消费者和员工相似,要求更强大和更紧急的回应气候危机。许多商业领袖现在明白,他们不需要可持续性战略 - 他们需要一个可持续的商业战略,将复原和绩效整合到投资者,决策者和消费者越来越多地对齐净零碳排放目标的经济转型中。在过去的10到15年里,可持续发展问题已经升起了速度,这是一个趋势,只能继续增长。整个部门正在过渡;我们正在目睹权力的脱碳,随着可再生能源的持续增长,转向电动车辆,以及可生物降解的塑料和植物的食物的发展增加。这些部门的指数增长是由可持续性驱动的。可持续性在根本上改变了比赛,世界各地许多企业的董事会成员正在要求自己搜索有关公司业务模式的可持续性和恢复性的问题。

随着资金(在这里是资本市场)的流向,它们都指向同一个方向:银行投资于自己的绿色产品组合,投资公司和信贷机构要求提高环境、社会和治理(ESG)指标的透明度和信息披露。贝莱德首席执行官拉里•芬克(Larry Fink)在其2021年的年度信函中指出,资本向可持续性的重新配置速度超出了他的预期,在他看来,向绿色投资战略塑造的新经济格局的过渡速度越来越快。1

尽管人们普遍意识到应对气候变化的紧迫性,许多公司在可持续发展战略上取得了显著进展,但领导人仍在关注政治、投资者和消费者的情绪。有趣的是,根据普华永道最近对董事们的调查,31%的受访者认为他们在可持续发展上花了太多时间。2这与我们最近与董事会和执行团队合作的经验形成鲜明对比,在这些团队中,人们越来越认识到,可持续性与集团战略、运营模式决策、资本获取和短期业务弹性是同义词。

虽然每个董事会都有一个不同的起点并通过不同的镜头观察未来,但我们相信每个董事会都需要做三件事,以便有效地将可持续性纳入其思想和流程:其成员必须作为团队将其组织宗旨居住,建立一个可持续发展的救星板,并通过他们的运作方式使自己成功。

实现净零排放的路线图是增长之路

今天,公司对公司的压力很清楚,专注于可持续的道路,从明确的证据表明,越来越多的消费者展示了可持续发展友好的产品,公司不能疏远他们;尼尔森研究发现,73%的消费者表示,他们肯定会改变他们的消费习惯来减少环境的影响。

最后,随着气候变化影响的科学证据越来越多,各国政府越来越关注covid -19后的增长,刺激方案高度侧重于“绿色复苏”。随着我们对11月在格拉斯哥举行的联合国气候变化会议成果的预期,我们将面临更大的风险。丹麦、法国、匈牙利、瑞典和英国等国家已经制定了具有法律约束力的净零目标,许多欧洲国家可能也会效仿。重要的是,中国承诺到2020年实现碳中和,美国重新加入《巴黎协定》,为各国政府、企业和全球社会实现2050年净零目标增加了动力和希望。

20多年来,可持续发展一直是欧洲董事会关注的一个问题,那么这次又有什么新鲜事呢?今年的公司骑士队全球五大可持续发展公司的年度排名包括46家来自各个部门的欧洲公司,如能源,消费品,金融服务,化学品,建设,制药等,这是欧洲许多公司的清晰结果过去两年或三十年来了。3.虽然意识到企业预计将发挥重要作用在维护我们的星球,人们一直在增长,许多董事会和高管团队仍在受的影响日益法医关注公司加强和正在努力制定他们的最好的回应。苹果、英国石油(BP)、宜家、微软等企业率先承诺“净零”,给竞争对手带来了压力。然而,在数百家承诺实现净零碳目标的企业中,只有十分之一的企业承诺得到了基于科学的目标的支持,只有一半企业对如何实现碳中和有明确的里程碑。4.有趣的是,在我们最近的圆桌会议上,正是椅子本身在质疑我们是否有足够的雄心壮志或行动是否足够快。此外,有一种一致的观点认为,虽然个别公司的应对措施是一个良好的开端,但只有政府主导的协调应对措施,以及投资者在优先事项和指标方面的更大凝聚力,企业才能在实现净零的过程中发挥自己的作用。

但尽管道路地图的言论和相对不确定性,椅子必须继续在可持续发展方面提供领导 - 无论是单独的,也必须更好地提供挑战和所有利益攸关方对所有利益攸关方的需求。

重新定义董事会的共同目标

董事会必须经历的最重要的转变之一,是打破决策的平衡,使之优先考虑长期利益。它还必须明白,对可持续性的关注将如何重新定义其优先事项。一位前CEO兼现任董事会成员表示:“未来,做得好和做好事必须携手并进。事实并非总是如此,但事实证明它是可行的,而且在未来,它必须成为一种必须。”对于那些经历这一过程的人来说,关键是要牢牢地把目光放在地平线上,同时处理ESG披露和合规问题,这将使他们更接近可持续增长。

将目标、可持续性和利润融合到一个战略中,董事会才能发挥他们的影响力,产生最大的影响。一位资深投资者表示:“如果你在可持续发展战略之外还有一个独立的企业战略,那你就错过了重点。”每一个重要的决策委员会都应该有一个可持续性的组成部分:对战略决策将如何影响企业的环境和社会影响的内在评估。

董事会的所有决定都应与组织宗旨紧密一致的观点并不新鲜,但这种观点正在增长。海德思哲(Heidrick & Struggles)最近的一项研究发现,大多数欧洲董事会成员认为,在五年内,植入目的性驱动的文化在董事会议程上的重要性将显著提高,他们将显著增加在目的性方面的时间。(参见“未来董事会:朝着更加多元化、更加协调的欧洲董事会的方向发展)这是另一个重要的转变,因为我们对组织加速的研究发现,目标对绩效有显著影响:目标激励了领导者,它为领导者提供了激励员工的机会,让每个人都觉得自己在朝着更伟大的目标努力,同时,激励领导对组织绩效有明确、积极的影响。我们发现,在激励领导力得分高的公司,其绩效评分是加速得分低的公司的两倍。(有关目的和加速的更多信息,请参见“激活组织的目的。“)

可持续发展为真正的领导力提供了机会,领导者的行为表明了他们对公司目标的真正承诺。这对组织中的每个人都是至关重要的,与此同时,还能与外部利益相关者建立信任。随着许多企业重新定义其目标,强调可持续性,董事会成员需要将这些变化纳入一个共同的目标,指导他们的决策。重要的是,可持续发展的价值反映在一种共同的语言中,即所有董事会成员在相同程度上理解和重视可持续发展。这对一些成员跨越几代人、不同思想流派的董事会来说可能是一个挑战,但正如我们采访的一位首席执行官所指出的,这不应该是一个无法克服的挑战:“我们的董事会可能需要迈出最大的一步,因为他们代表不同的时代,但他们支持新的目标和战略,支持我们的沟通和参与计划。”

建立一个了解可持续发展的董事会

随着可持续发展在战略中变得越来越重要,董事会必须仔细考虑如何才能具备必要的智慧,做出符合公司最大利益的决定。(有关董事会可能需要重新考虑更新流程和时间表以增加新专长的更多信息,请参见“为更好的茶点奠定基础。“)

第一步是了解可持续性如何影响企业的各个方面,从战略到产品开发和价值链,进而了解企业如何在环境影响、就业机会或资源获取方面影响其所在社区。每个董事会都必须遵循自己的过渡过程,取决于他们的目标、当前的组成和治理,并找到所有董事会成员都精通的共同语言。所有董事都应该具备基础知识,使他们能够在可持续发展具体问题和其他具有ESG影响的战略问题上做出明智的决定。

这种基础知识应该有一个特定的部门重点,因为每个行业都有不同的挑战和实现可持续增长的途径,应该旨在解决它们对环境和社会的不平衡影响。例如,麦肯锡最近的一项研究发现,尽管能源领域是欧洲碳排放的最大贡献者之一,它也是最容易达到减排目标的早期如果可再生能源生产放大的同时,传统的石油和天然气工业是脱碳,通过快速采用新技术、资本重新分配和组织模式转变的结合。5.乍一看,消费品和零售等行业的碳足迹可能较小,但它们面临的挑战是改变整个供应链,确保可持续的制造实践,丰富其社区,减少交通排放,投资环保包装等。对可持续发展因素如何融入其业务战略的行业特定理解,对于所有董事会在分配投资、评估业务影响、选择道德合作伙伴和采用新技术时做出正确决策是必要的。董事还应能够以知情的方式向投资者和股东宣传公司的可持续发展方法。对于所有董事会成员来说,有很多方法可以建立正确的知识,比如公司特定的发展项目、高管教育、会议、顾问或顾问委员会、网络,甚至在非政府组织的董事会担任非执行职务。

然而,在目前的商业环境中,在董事会层面的基础上有可持续性的情况并不是,因为越来越多的公司正在制定需要迅速行动的公共承诺,或者仍然存在危险,损害公司的声誉。即便如此,我们的欧洲理事会2020报告发现,2019年仅向公众上市公司委员会在最大的欧洲市场的董事会中只有10%的可持续发展背景,各国之间存在巨大差异:在荷兰,23%的新AEX 25董事会成员拥有可持续性背景,而在比利时和西班牙,只有4%的新董事有经验。

这为改进留下了很大的空间,因此,对许多董事会来说,第二步是考虑最有用的深入的可持续发展技能和经验。一些董事会选择具有可持续发展领导角色或职责的个人的职能经验,如前首席可持续发展官,或具有区域或实践同等经验的人。另一些公司则寻找在可能影响ESG议程的职位(如采购、投资、审计或报告)上有良好ESG记录的个人。还有一些人更倾向于寻找具有强大可持续性成分的企业的高管、规模较小但具有创新精神的ESG公司的负责人、来自非营利组织的高管、高级政府官员或对与其组织最相关的问题有深刻理解的学者。最近,我们发现对具有可持续发展背景的非执行董事履历的需求有所增加,这些履历包括以下四个领域的专业知识:

  • 资本配置和资源管理:实现净零目标需要大量的投资,并彻底审查公司如何在不同业务领域平衡投资和回报。
  • 对政策的深刻理解:由于气候政策和法规正在迅速变化,以应对气候紧急情况,这一特殊技能可能因部门而异,取决于对每个特定企业至关重要的问题。
  • 产品创新:净零碳目标的所有途径都可能需要重新思考产品如何设计,以满足可持续性意识的消费者和当地监管机构的需求。
  • 社区和利益相关者参与:为了保持他们的社会经营许可,公司必须跨越价值链,与当地社区建立牢固的、基于信任的关系,并将所有利益相关者带到实现净零目标的道路上。

需要注意的是,就像任何领域的专家知识一样,增加一位具有可持续发展背景的董事,并不意味着聘请一位单一问题的专家:任何董事都应该对企业有广泛的了解,这样他或她就可以帮助参与董事会的所有事务。

为成功做好准备

将可持续发展纳入董事会更广泛的决策框架始于重要性评估,在评估中,董事会确定每个ESG因素对其业务、投资者和更广泛的利益相关者的影响程度。

一旦董事会对这些问题进行了共同的了解,他们就可以确保他们有正确的工具和数据来刻意最重要的东西;设定现实但伸展目标,目标和指标;并评估他们的高管在目标方面是如何发展的。董事会的作用是确保这些零碳和其他可持续性承诺分为明确责任的短期,中等和长期目标,具有ESG绩效影响执行赔偿。设定有意义的目标的一部分将确保董事会不仅清楚地了解公司想要实现的内容,而且还有目前所在的地方。询问有关能力,目标,工具和动态的一些基本问题将有效地将可持续性集成到董事会决策中。

这种无缝的整合到董事会思考和过程必须扩展到委员会,在审计,报酬,提名和风险等领域正在进行大量特定的基础。审计委员会对财务报告,审计,内部控制以及(除非有风险委员会)进行监督,风险管理。除非ESGS因素包括在公司的财务报告和唯物性评估中,否则可持续性并非真正嵌入公司的战略和运营模式。因此,审计委员会至关重要的是,审计委员会保持可持续性及其对其审计和报告,金融和非金融的最前沿的影响。其他要素的考虑因素是日益增长的对可持续性披露的需求,现在已经从可选到强制性,现在与审计委员会休息。

薪酬委员会是可持续发展应发挥重要作用的另一个地方,因为具有可持续发展战略的公司应在其奖励和激励中考虑ESG目标。最近的一项研究表明,富时100指数成分股公司,绩效工资的ceo们主要是基于财务回报给股东而非应对更广泛的股东的需求,同时包括环境、社会和治理目标ceo的薪酬计划增加了对于一些公司来说,这些都是例外而不是规则。6.但这种情况将在未来几年发生改变;2020年12月发表的一项研究表明,五分之四的公司计划将高管薪酬与ESG结果挂钩。7.

由于董事会在可持续发展举措中采取更积极主动的作用,他们也可能必须与执行团队重新定义角色和责任界限。我们的通往2020年巅峰之路报告显示,首席执行官将可持续性视为塑造其作用的关键领域之一,当然,确保董事会和执行团队共同努力实现其组织的目标是重要的。

董事会还将更好的成功通过使理由和经常向所有利益攸关方传达理由,将可持续性建立为策略的一个组成部分,以其在旅途中,而不是将它们呈现出几乎最终决定。影响当前的投资者继续成为许多董事会可持续性参与的具有挑战性方面。尽管许多投资者对可持续性提出了重大陈述,但减少了一些经常与自己的钱备份这些陈述。此外,一些前瞻性的活动家股东认为企业可持续性作为绿色洗手和未对准的迹象,这加强了有需要进行可持续性考虑的单一综合策略。8.有些委员会可以选择主动寻求共同致力于可持续性的投资者,并了解必须为长期成功而制定的权衡的短期风险。

在董事会与员工的互动中,透明度也是必不可少的。随着气候变化的影响和不作为的危险变得越来越明显,更年轻、更有可持续发展意识的一代进入劳动力市场,他们建立了一个关键的员工群体,不仅倡导内部的环保做法,也鼓励公司考虑其业务的更广泛的社会影响,并以积极的方式行动。员工的积极性只会增加,董事会和高管团队都必须确保经常就公司如何朝着目标前进进行清晰的沟通。由于国家和地方政府最终会批准企业的经营许可证,因此与企业所在社区的关系也是需要董事会关注的一个同样重要的方面。

让一个真正的信徒担任主席

主席需要是可持续发展的拥护者,了解行业中ESG趋势的发展,并对与他或她的公司最相关的问题有深入的了解。董事会主席需要在会议室中培养一种包容性的文化,让所有董事都觉得他们可以表达关于可持续发展的不同观点,觉得自己被倾听,并知道自己能够挑战自己不同意的观点。作为董事会主席,他们处于最有利的位置,以确保可持续发展成为董事会与组织利益相关者每次关键对话的一部分,包括与股东、潜在志同道合的投资者、社区领导人和员工团体的年度股东大会。正如一些主席和董事会成员所指出的,企业的声音需要被世界各国政府更好地听到,而主席在确保他们公司的观点成为这个声音的一部分方面发挥着重要作用。

毫无疑问,可持续性在欧洲的会议室中聚集了显着的势头。但只有少数组织已经成功地巩固了他们的目的和可持续发展的商业模式。绝大多数仍在了解他们的目标是什么以及他们对可持续业务的旅程将如何看待。董事会可以帮助他们的公司将利润和目的无缝地融入他们的策略,并通过首先关注自己的目的,构成和流程来找到最好的绿色路径。

关于作者

爱丽丝育种abreeden@heidrick.com)是Heidrick Consulting首席执行官、董事会和团队加速负责人;她在Heidrick & Struggles的伦敦办公室工作。

克莱尔斯金纳cskinner@heidrick.com)是海德思哲(Heidrick & Struggles)在欧洲的区域领导,以及工业和私募股权业务首席执行官和董事会成员;她在伦敦办公室工作。

参考文献

1拉里•芬克。”拉里·芬克2021年致ceo的信贝莱德,2021年1月26日。

22020年年度公司董事调查普华永道,2020年9月。

3.麦克斯科特。”2021年全球100:世界上最可持续发展的公司如何优于”,公司的骑士2021年1月25日。

4.本·查普曼。”报告发现,只有十分之一的公司做出了以科学为基础的目标支持的净零承诺”,独立2020年11月24日。

5.保罗·d 'Aprile,豪克·恩格尔,斯特凡·赫尔麦克,索尔维·希罗尼莫斯,托马斯Nauclér,狄肯·平纳,戈达特·范·根特,达安·沃尔特,Maaike Witteveen, "欧盟如何以净零成本实现净零排放麦肯锡公司,2020年12月3日。

6.CEO支付和劳动力:员工如何在FTSE 100中产生与绩效相关的薪酬, CIPD和高收入中心,2020年12月。

7.2020 ESG对董事会成员和高管的调查Willis Towers Watson, 2020年12月16日。

8.劳伦斯·弗莱彻。”学习发现,伦理CSR焦点触发敌对投资者激活主义”,金融时报2020年8月3日。

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