让文化与底线保持一致:公司如何加速进步
文化塑造

让文化与底线保持一致:公司如何加速进步

一项对来自世界各地的500位ceo的调查显示,大多数人都知道文化的重要性。但有一个集团将文化和战略联系起来,把人放在首位——其收入增长是其他集团的两倍。
使文化与底线保持一致

今年早些时候,我们调查了全球500家大公司的首席执行官,了解他们如何定义文化以及文化如何影响财务绩效。我们还问他们为什么以及如何培养自己的组织文化。在这场大流行期间以及2020年给世界各国、社区和公司带来的所有其他各种挑战中,组织文化受到了挑战,对许多组织来说,组织文化成为维系它们的关键粘合剂。如今,随着领导者致力于在混合和快速变化的工作环境中保持弹性,文化所培养的目标感、包容性和协作感的增强比以往任何时候都更能让个人和组织茁壮成长。

我们的研究结果表明大多数首席执行官都把文化放在首位正如我们所认为的那样。但令人惊讶的是,我们也看到了这一点大多数人并不是特别有意追求文化作为财务表现的驱动力,即使他们试图这样做.即使在大流行之前,财务业绩和繁荣文化之间的联系就很复杂。现在,随着员工重返办公室并在混合工作环境中工作,文化受到越来越多的关注,企业文化努力创造最大的利益和最大的影响比以往任何时候都更加重要。我们的调查显示,82%的ceo表示,在过去三年里,他们把企业文化作为一项重要的优先事项,通常是为了提高财务业绩。但是,当被问及对财务业绩最重要的推动因素时,74%的人选择了其他因素,通常是战略和领导力。

更重要的是,我们发现,在ceo们认为对改善财务业绩最重要的文化元素与当今公司中最普遍的文化元素之间存在惊人的脱节。

我们发现,在ceo们认为对改善财务业绩最重要的文化元素与当今公司中最普遍的文化元素之间,存在着惊人的脱节。

一组调查对象在他们的文化努力方面比其他人更成功。1.我们称之为“文化加速器”因为他们说文化是司机的三大财务业绩,这是非常重要或关键链接文化战略,以确保一个积极的对财务绩效的影响,并主要集中在文化塑造作为一个关键的优先任务在过去三年。

由文化加速器首席执行官(ceo)领导的企业,业绩也很好(按三年收入CAGR评估)这是我们调查的其他公司的两倍多: 9.1%,而其他组为4.4%。2.再加上本报告中描述的其他显著差异,数据表明,这些首席执行官比其他领导者更注重文化。他们坚信文化会对财务绩效产生影响,并从文化和战略之间的直接联系开始。然后,他们专注于建立品牌通过以人为本来确保文化对绩效产生积极影响。有目的的领导和广泛的参与是我们工作的四大支柱中的两大支柱,长期以来,我们的工作一直是塑造文化的核心。因为繁荣的文化将是未来成功的关键,其他领导人可以从中受益e领导人加快了他们的文化途径。

这份报告是我们深入理解文化如何推动更强的组织绩效的工作的第一步;接下来,我们将采访世界各地的首席执行官,了解他们对组织绩效这一关键方面的不同方法,特别是当许多组织开始重返办公室的过程,并面临混合工作环境的挑战时。

大多数公司是如何接近企业文化的——却忽略了一些关键环节

近年来,组织文化已成为高管们日益优先考虑的问题。甚至在COVID-19大流行之前,许多在快速变化的商业环境和不断变化的人才库中努力领导的高管就发现,繁荣的文化可以在创新、吸引和留住员工以及灵活性等领域提供竞争优势。在我们调查的ceo中,82%的人表示,在过去三年里,他们把文化作为重中之重.他们这样做的原因有很多,最常见的反应是改善财务表现,其次是提高员工敬业度。

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当被问及他们是否达到了他们的文化目标时,有明显的差异。超过一半的受访者达到了提高员工敬业度、提高多样性和包容性以及提高财务业绩等目标。但其他目标,包括加强战略变革和解决道德或合规问题,则更难实现。(欲了解更多信息,请参见完整报告第6页“公司实现其文化目标的程度,逐个目标”。)

尽管在实现特定目标方面取得了成功,但74%的多数首席执行官表示,他们的员工大多或完全致力于在日常工作中运用他们的文化价值观。值得注意的是,无论员工主要是亲自工作(77%)还是在流动性更高的混合工作模式(73%)中工作,这一比例变化不大。

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文化加速器有何不同

虽然我们的调查显示,许多首席执行官并不像他们本可以做到的那样,习惯于通过文化塑造来直接支持财务业绩,一小部分公司以战略意图探索文化,并将人放在首位。无论他们的目标是改善财务业绩还是其他方面,这些公司的财务业绩(通过三年收入复合年增长率评估)都比我们调查的其他公司更强:9.1%比4.4%。

在接受调查的ceo中,有11%的人领导了这一群体中的公司。要包括,他们不得不说文化是三大驱动他们的财务业绩,这是非常重要或关键链接文化战略,以确保积极的对财务业绩的影响,他们故意在构建和塑造他们的组织文化在过去三年。值得注意的是,文化加速器在地区、行业和规模方面的组合与整体样本略有不同,但在统计上没有显著差异。因此,这种更成功的文化塑造方法在地理、部门和规模方面是不可知论的。

从文化开始

根据我们的经验,公司通常知道他们需要调整战略、运营模式和文化,但他们不知道从哪里开始。这与文化加速器ceo们的情况不同;只有19%的ceo表示,关注运营模式是对财务业绩的三大积极影响之一,而其他ceo的这一比例为40%。此外,48%的文化加速器表示,他们关注文化以加强战略或方向的改变,而其他公司的这一比例仅为22%。再加上文化加速器带动的公司更强劲的财务业绩,这些发现表明,从文化入手可能是正确的第一步。

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关注起作用的东西:人

文化加速器比其他人更常说文化影响财务绩效的方面是与人相关的,比如增强客户体验和支持与外部利益相关者的良好关系。他们通常会把注意力集中在文化的两个元素上,以创造积极的效果:以客户和质量为中心,合作和信任。同样值得注意的是,与其他ceo相比,文化加速器更多地不仅仅是说合作和信任很重要;他们说这些品质在他们自己的文化中很普遍,然后通过对内和对外的交流来加强这些品质。

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此外,我们的调查显示,48%的文化加速器ceo将多样性、公平和包容(DE&I)放在首位和中心位置,而其他ceo的这一比例为30%。这进一步表明,对于文化加速器而言,以人为本并非陈词滥调;这是他们对待文化的关键。这些ceo中有三分之二表示,他们完全达到或超过了文化目标,其中15%表示超过了这些目标,而其他人只有5%。

我们的调查显示,48%的文化加速器ceo将多样性、公平和包容(DE&I)放在首位和中心位置,而其他ceo的这一比例为30%。

文化的连接器

在文化加速器组中,我们深入挖掘了一个小群体,我们称之为“文化连接器”。除了具有战略意图外,这些公司对其文化有广泛的参与:所有领导者都表示,他们的员工大部分或全部致力于将公司文化应用到日常工作中。此外,这些公司达到或超过了他们的文化目标。虽然在我们的调查中只有30位ceo属于这一群体,但我们的发现表明,他们的组织更加注重清晰、有效的沟通,无论是内部还是外部他们会加倍努力让所有人参与进来.这种方法似乎对他们的财务效益起了作用:文化连接器的三年收入复合年增长率高于我们调查的其他公司,分别为8%和4.8%。(虽然他们的收入增长率略低于所有加速器组,但在文化连接器组中,最大的公司——年收入超过100亿美元的公司——所占的份额更高。)

看看文化连接器是如何让员工广泛参与进来的,似乎第一步就是让所有级别的员工都参与进来。37%的ceo表示,强化企业文化可以提高财务业绩,因为它鼓励人们超越正常预期。为此,出现了两个最佳实践。首先,这些首席执行官们表示,让公司各级员工参与进来对打造企业文化至关重要。近三分之二的文化联结型ceo表示,感激和认可是支持财务业绩的文化元素,他们还表示,这在他们的文化中很普遍——远高于其他ceo这么说的比例,也比文化加速器高出26%。此外,30%的文化连接型ceo表示,挑战员工对文化的生活负责,是他们个人确保公司文化繁荣的最重要方式之一,这一比例远高于非这一群体的ceo。(更多信息请参见图表,“他们如何广泛地吸引员工?”在报告的第10页。)

第二,文化连接器表明,大规模沟通也是成功的关键。所有文化联系者都表示,与员工进行关于文化重要性的双向对话有助于促进文化——比文化加速器多20%,是其他首席执行官的两倍多。与其他公司相比,文化联络员也会举行更大规模的对话讨论来发展文化(40%对24%),并寻找各种方法来了解员工的感受,包括使用情绪分析。也许最重要的是,文化连接型领导者生活在文化中;当被问及如何进行大规模沟通时,80%的ceo选择了“专注于文化的个人承诺”,相比之下,66%的文化加速器和45%的其他公司ceo选择了“专注于文化的个人承诺”。

建设繁荣文化的今天

当首席执行官们试图帮助他们的公司在当前这种混合的、快速变化的环境中茁壮成长时,繁荣的文化将是他们最好的工具。调查结果强化了企业在将企业文化与战略联系起来并广泛融入企业文化时所能看到的好处。我们的文化塑造的四个原则建议他们如何开始。3.

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有目的的领导

在过去的一年里,我们看到来自其他调查的数据和大量轶事证据表明,具有社会意义的目标已经成为全球组织领导和文化的一个关键特征。作为一名有目的性的领导者,关键的方面是要具有包容性,用影响力而不是权威来领导,以及调整领导方法以适应人们的工作方式。包容性领导人还通过让许多人参与实施新想法来促进合作,而不是单打独斗、发号施令。作为文化加速器的ceo们相信,文化是财务业绩的关键驱动力,并将其与战略联系起来。生活在这种文化中的领导者,就像大多数文化联结型ceo一样,更支持这种方法。(欲了解更多信息,请参见“包容性领导者做什么和不做什么.”)

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个人变化

能够适应这种文化并向他人提出挑战的领导者,将有助于建立一个由文化加速器和联系者组成的领导团队。那些目前没有将文化与财务绩效联系起来的领导者,将受益于朝这个方向转变他们的心态。一旦他们认为文化是一种战略资产,并将文化与财务绩效之间缺失的环节联系起来,他们就可以成为榜样,并鼓励其他领导人也这样做。而且,一旦员工看到领导者如何改变自己的思维方式,他们将更有可能效仿——这是广泛参与的开始,很快每个人都融入这种文化。

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广泛参与

如前所述,文化联结型ceo使用的许多策略,比如确保组织各级员工都受到赏识和挑战,有助于推动广泛的敬业度。领导者在文化塑造过程中越有活力、越善于沟通,这种动力就越有可能在整个团队中传播。所有走上这条道路的领导人都将受益于更多地使用这些策略。

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系统校准

在认识到文化塑造必须在组织的所有部分得到加强的同时,领导者必须确保人才开发和审查过程、入职培训和培训包括发展和加强文化方面的方法,这些方面对推动财务业绩至关重要。我们已经看到,当企业使用平衡计分卡(包括财务绩效和文化绩效指标)来定期评估进展时,它们的效率最高。其中一个例子包括市场份额、股价、净推动者得分,以及员工敬业度、员工保留率和内部晋升率。

迈出第一步

在当今这个充满不确定性的世界里,企业有很多其他目标,但企业内部的努力,比如文化,有时会被视为事后的想法。但我们的调查显示,将文化与战略相结合、以人为本的公司也有更好的财务表现。在今年的课程中,我们将采访世界各地的ceo,以更深入地了解他们在组织绩效这一关键方面的不同方法。

将文化与战略相结合、以人为本的公司也会有更好的财务表现。

关于作者

玫瑰Gailey(rgailey@heidrick.com)是Heidrick Consulting的组织加速、文化塑造和多样性与包容性的领导者;她在Heidrick&Strughts的Costa Mesa办公室工作。

伊恩·约翰斯顿(ijohnston@heidrick.com)是伦敦办事处的合伙人和Heidrick Consulting的成员。

安德鲁LeSueur(alesueur@heidrick.com)是斯坦福办事处的合伙人和海德里克咨询公司的全球管理合伙人。他也是the Industrial Practice的成员。

致谢

作者谨此表示感谢克里希南·拉贾戈帕兰首席执行官,埃德曼弗雷感谢我的合伙人,感谢他们对本报告的贡献。

参考文献

1.这一组有54位ceo,占总调查样本的11%。

2.Heidrick&Struggles对回应调查的上市公司财务数据的分析,由第三方收集和匿名,并提供给Heidrick&Struggles。有关本报告方法和人口统计的更多信息,请参阅完整报告第4页的“方法”一节和图表“总体受访者人口统计”。

3.有关塑造推动绩效的文化的更多信息,请参阅我们即将出版的书,关注未来:塑造你的文化,塑造你的未来

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