任何地方的工作都存在悖论:爱也好恨也罢,领导者如何优化它
组织的有效性

任何地方的工作都存在悖论:爱也好恨也罢,领导者如何优化它

当领导们继续努力应对快速变化的工作期望和工作条件时,他们将需要不断地重新考虑关于工作方式的五个悖论。
未来的工作有三个基本选择:

完全回到办公室。在将远程工作视为疫情期间必须忍受的一种情况后,许多首席执行官现在向他们的员工传达了一个信息:够了。1这些领导人认为,为了构建文化,参与,协作,团队合作,承诺和表现,他们的员工必须占据相同的物理工作空间。许多金融服务和一些技术CEO已经采取了这家立场。热情的艾米克·德尔·莫尔德,它缩影了它:“我们相信我们将成为我们在一起的最佳自我。”2

完全远程,在任何地方工作。这种方案的支持者包括Spotify、Slack、Facebook、Twitter和许多其他技术导向的公司。他们的理由很简单:灵活性和选择性吸引了大多数员工。在封锁期间,领导们认识到生产率可以更高,参与可以更包容,参与可以更民主,底线可以更具有成本效益,特别是因为许多组织已经或将减少他们的办公室足迹。一些完全远程办公的公司,如Dropbox,正在投资节省房地产费用,让员工更频繁地聚会:为非正式聚会买单,鼓励员工去看望彼此。

混合动力车。这是最常设想的选择领导者 - 事实上,我们进行的最近调查显示,90%的高管期望一些版本的混合动力车。我们相信混合方法这是保持敏捷和包容性的唯一途径。通用汽车首席执行官玛丽巴拉有一个简单的理念:“适当地工作。”许多公司已经概述了依赖角色,环境或哪些(包括房地产公司JLL)呼叫工作场所“Personas”的工作选择的工作选择,这是基于没有一种尺寸适合所有政策和所有工作的想法情况需要适应个人需求和情况。3.

每家公司都在努力应对未来的工作和重返办公室的情况。很少有人定居。随着德尔塔病毒和其他新冠病毒变种的蔓延,对于所有员工可以远程工作的领导人来说,我们仍然处于一个长期的不确定和犹豫不决时期。

最近的一些调查描述了薪酬或福利工人的愿望愿意放弃以保持远程或至少混合 - 表明对保护灵活性的许多感受。许多知名的首席执行官宣称他们希望工人回到办公室;其他人认为,他们将为可预见的未来提供灵活性和完全远程或混合选项。高管和工人的期望与不同地区的人之间的期望之间存在断绝,在不同的工作场所文化中,甚至在个人身上。

我们坚信,混合模式是未来的工作。但是,对于领导者来说,这也是所有可能性中最具挑战性的。正确混合需要暂停和思考在过去18个月的收益而不是试图重现过去,不再是可行的,并将需要敏捷和深思熟虑的领导人在解决五个特定方面的工作经历基本评估:包容、沟通、职业发展、生产力和创新。

为我们如何工作创造新范式的领导者可以创造具有高参与和性能的繁荣文化,这是一个爆炸人才的重要优势。在下文中,我们描述了五种悖论中的每一个,并从面对它们的领导者提供洞察力。

包含:个性化VS协调

当前的视图是混合工作,鉴于它是部分偏远的,包容性处于赔率,并且组织的文化将在分布式工作环境中侵蚀。远程工作的人可能会感到不包括在基于关键的办事处的活动之外。那些更新或更少众所周知的人可能不会被列入会议,可能会感到遗漏或与他们的同事脱节。或者,如果某人尚未在活动的邀请列表中,或者主题的“转到”人员,他或她可能会发现难以建立和维护与每个人的联系。

这些担忧可能会造成或加剧贫富差距——大多数领导者都不希望在他们的组织中出现这种情况,但大多数员工却因为各种原因感到这种情况的存在。当一些人在会议中面对面而另一些人在视频通话时,必须非常小心地管理动态;最好的做法是让每个人都用自己的设备进行视频通话,即使是在同一个房间里,这样每个人看起来都是平等的。在线游戏公司Roblox的员工体验主管芭芭拉•梅辛(Barbara Messing)表示:“当每个人在屏幕上都有一个相同的小盒子时,每个人在桌子上的座位都是平等的。纽约时报4在这种情况下,不同地点的用户体验是协调和包容的。Roblox每周有两天远程办公,每年有两个月让人们在任何他们想去的地方工作——创建一个协调一致的政策,可以根据个人需求进行个性化调整。

更普遍的是,拥有远程员工的领导不太可能发现让他们知道自己需要联系某人的线索——这些线索在面对面的交流中更容易注意到,无论是正式的还是非正式的。这就是为什么要积极主动地预测潜在的挑战,特别是检查远程团队成员,以确保他们感到被包容,并在设计会议和其他团队活动时考虑到不同的拨入地点和设备因素。

人们喜欢属于一个群体,当其他人在身边时,他们的距离会引起自己属于哪个群体的问题。然而,在积极主动的领导下,眼不见,并不意味着心不念。我们已经看到,通过专注的努力,一种混合的工作政策,在整个组织中协调一致,但根据个人偏好灵活,实际上可以更具包容性。疫情爆发以来,我们与高管进行了多次对话,远程工作的主要优势在于,他们能够更容易、更迅速地召集合适的人员来解决任何问题。正如一位高管所说,“在地理上分散的团队之间的协作增加了。”由于地理位置不再适用,在许多不同地点的人们可以像在同一地点开会一样轻松地进行视频通话。许多组织正在升级会议室的视频系统,以便更好地进行混合会议。“虚拟沟通消除了组织中基于位置、竖井或派系的障碍,”一位首席信息官说。其他组织,如辉瑞和福特,正在试验虚拟现实和全息会议,以在远程和混合环境中创造一种团结的感觉。

优化包含

  • 了解团队成员,包括他们的愿望、偏好和需求。在更广泛的范围内,了解不同的员工角色,以了解整个组织的需求的广度。
  • 创造灵活性,以满足不同的个人和基于角色的需求:一个尺寸不适合所有,因此必须统一的消息传递和参与,同时合法化个性化选择。
  • 有规律地联系远程和面对面的同事,了解他们的最新需求和挑战。即使是最资深的高管,也能根据个人喜好,抽时间通过视频或电话、短信、电子邮件和/或短信应用程序自动检查自己的状态。
  • 数字化工作流程和探索新工具:通过多个平台和技术的采用和培训最大限度地提高了包含的机会,并确保每个人都有适合其需求的工具。
  • 将行动与组织宗旨联系起来,指导大流行后的决策和敏感性。一个统一的目标驱动了整个组织的归属感和包容感。

沟通:信息与亲密

大多数领导人以来,大大常规,经常,广泛,且更加普遍的同理心,然而已经不得不平衡人们对信息的信息超载许多人感受到了。

在某些方面,大大小小的会议比以往任何时候都更加亲密。正如一位首席人权官所言,“这场大流行让人们变得更有人性,即使不是面对面,也让每个人在精神上走到一起。有了一种新的关怀精神。人们习惯了在会议中听到孩子的声音。有些人不得不重新安排电话,因为他们正忙着为孩子建立虚拟学校。家庭生活的透明度提高了,但这是一个困难的平衡,许多人确实从壁橱或类似的不太理想的环境打来电话。”

许多管理者加大,成为人民的结缔组织,另一位高管解释说:“因为情况和需要召集团队,沟通在管理水平上已经增加,这是推动参与分数和持续他们的一些以前最高水平。”

此外,许多首席执行官和高管也变得更加透明。“我们真正建立的是信任,”辉瑞的疫苗研究主管凯瑟琳·詹森(Kathrin Jansen)在一次采访中指出,“信任,我们可以把一切都提出来。我们可以变得透明。我们什么都不隐瞒。我们进行了非常开放的交流。”5我们知道的首席执行官决定定期分享预先录制的视频,并令他惊讶地发现这种媒体使他能够更加清晰,一致,专注,有效地沟通有关战略,文化和业务计划的信息而不是他以前尝试过的任何格式。他计划继续这一点。高管在健康和安全方面更加开放,但也有关文化,参与和商业绩效。许多公司增加了他们对调查的使用,并且来自劳动力的脉冲数据也增加了。

然而,与此同时,由于大流行安全措施有限的互动,因此整个整体的通信变得不那么密切和较少。对于领导者来说,与人类互动的质量和个人性质的沟通量和频率之间存在平衡行动。例如,在一项关于返回办公室的人们寻求什么的调查中,63%的人表示,他们寻求亲自的合作,62%的人表示与同事和客户交往,44%的人士召开了众议院会议。6

领导人面临的问题是如何在他们的继续是透明的更广泛的通信和在如何寻求输入,同时创建一个支持的环境亲密的,个人的,和敏感的交互对于那些寻求紧密联系和支持,同时有些人在办公室里,有些人在家里。

优化沟通

  • 尽早和经常沟通,即使你不知道所有的答案。透明地分享领导决策背后的基本原理,以促进理解、弹性和忠诚度,即使在信息不完整或仍在发展的情况下。
  • 通过一对一的参与、脉冲调查和虚拟互动,更频繁地寻求组织的投入和参与。
  • 利用组织内的通信媒体的全部多样性,包括视频,电子邮件,Slack / Messaging应用程序,播客和其他逻辑模型包容性信息共享。
  • 积极、开放地倾听,对关心的问题表现出真诚的回应,并为更私人和亲密的讨论创造心理安全空间。
  • 分享你自己的感受、担忧和焦虑,营造一种开放、关怀的文化。

职业发展:Proximate vs networked

数据也反映了传统智慧的一个方面,即远程工作可能会限制一个人的职业机会。与高层领导的距离不够近,可能会限制指导、社交和自发参与会议或团队任务。我们听到人力资源和商业领袖们表达了这样的担忧:“失去了建立人脉、寻找导师、获得指导和从更多有经验的员工那里近距离学习的机会。”对于职业女性来说,这是一个有充分证据证明的问题,70%的女性担心自己的职业发展可能会因为在家工作而受到限制。有同样担忧的有色人种比例甚至更高。7总体而言,47%的员工表示,在职业生涯中升职更快是他们想回到办公室的原因。

虽然管理人员和人力资源专业人士关注杂交世界的初级工作人员,但一些年轻的工人看不到同样的方式。纽约时报告诉他一个33岁的人在一个中西部保险公司辞去了一个网络开发人员的故事,后告诉他他需要返回办公室作为疫苗接种率上升。8他限制了他的职业狩猎,为提供全面偏远工作的机会,并很快开始在纽约的招聘和人力资源公司开始。最近会议委员会的调查显示千禧一代更有可能质疑返回办公室的智慧,而不是其他几代人:55%的人如此,相比之下的45%的X和36%的婴儿潮一代。该调查还表明,员工级别越低,问题越多,需要返回工作场所的需要。9根据未来论坛(Future Forum)最近的一项调查,对远程或混合工作的偏爱在黑人员工中更为明显:97%的美国黑人受访者表示,他们更喜欢完全远程或混合的工作场所,只有3%的受访黑人员工表示,他们希望完全面对面地回到工作场所,而白人员工的这一比例为21%。10

然而,许多年轻员工看到了混合动力的好处。有人解释说,例如,许多应届毕业生错过了作为年轻专业人士进入职场的经历,错过了以前简单的事情,比如早上送咖啡和盛装去上班。相反,他们将“坐在”他们参加考试和虚拟大学毕业典礼的同一张桌子上“工作”。对这些员工来说,混合工作让他们进入了新的生活阶段。因此,有时利用邻近的集群是有用的,支持不同地点的各种面对面的聚会,就像Dropbox为其远程优先的员工所做的那样。

我们还听取了高管讨论了遥远工作中的职业发展优势。As one sales leader in a financial services firm explained, many registered sales assistants are women and they’ve been able to engage with clients in a more face-to-face way because of Zoom: “Normally, a client would come in and go with the financial advisor and maybe they would say hello, but now assistants are being included in client meetings; one client broke down because they finally met after 20 years and [the assistant] had been so helpful. And more people have been given the opportunity to attend client meetings than normal because they no longer have to travel to get there.”

由于在地理位置和经验水平方面更容易组建更多样化的团队,公司为更初级的团队成员创造了机会,并能够在团队组成超出“通常的怀疑”的情况下促进多样性。此外,在虚拟世界中,导师和教练可以在任何地方,这意味着传统的辅导项目突然有了更多的选择,以最有益的方式匹配人们。没有证据表明指导和指导需要亲自进行才能有效。我们知道的一家公司设立了Zoom会议,来自不同地区的领导人轮流介绍他们的员工,以扩大熟悉度和人脉。团队在使用技术上非常创新,使其变得有趣、有趣和个性化,所以来自不同地方的团队能够真正了解彼此。

然而,许多领导者首先需要转变自己的思维方式,转向Coinbase首席执行官L.J. Brock的观点:“你的发展轨迹……应该由你的能力和产出决定,而不是由你所在的位置。”11

优化职业发展

  • 为管理者们创建论坛,讨论超越传统界限的人才发展问题。关注整个领导团队能做什么来促进发展,而不管一个人在哪里工作或过去坐在哪里。
  • 定期检查团队中的每个人。除了任务管理和对健康、安全和福祉的关注,还可以探索人们是如何与工作联系在一起的,以及他们是否有足够的资源和支持来发展自己的职业生涯。
  • 在没有联系的人之间精心安排网络连接,让他们可以互相学习或合作。在相关的地方利用邻近性,但也推动跨地区的充分网络机会。
  • 培养“像教练一样的领导者”的能力和技能。在混合环境中,所有领导者都需要提高他们的指导和指导游戏。这意味着要花时间把倾听和提供跨地区的发展反馈作为优先事项。
  • 提供关于包含领先的虚拟或混合小组的具体培训。这将是掌握领导者的核心能力。它包括自信地利用各种虚拟平台和应用程序与团队聘用。

生产力:控制vs授权

对于远程工作,很多领导都有一个大的担忧,那就是他们的员工看不到他们的视线,因此会失去控制。在新冠肺炎疫情初期,我们收到了许多关于如何进行虚拟绩效管理的问题。领导们没有摆脱过去的习惯,即根据在办公室的时间或可见活动来衡量工作效率。现在,最优秀的领导人已经开始更多地关注产出和结果。一位高管最近告诉我们,他的公司发现“人们需要的监管比我们在大流行之前理解的要少。”一位商业高管分享说,他们“经历了全面的生产率提高;一些效率低下的销售人员变得效率更高。旧的模式被打破了。”

Jeffries金融集团首席执行官Richard Handler公开说明,记录收入证明您不必强制员工返回办公室。“我们的人民没有花当天的媒体电影,在本月撰写给投资者的孤立的孤立的痛苦,或隐藏在任何方面的乐观。“他们比我们公司历史上的任何时候更努力,更有效地工作。”12

另一方面,“我们无法成为一家远程办公的伟大公司,”Fifth Third的首席执行官兼董事长格雷格·d·卡迈克尔(Greg D. Carmichael)说。“我们可以完成这项工作,但要蓬勃发展很难。”他说,当他的团队回到办公室时,曾经需要一系列电子邮件的问题在几分钟内就解决了,项目在几周内取得的进展比几个月来的要多。

很明显,人们在更自主的情况下完成了更多的工作,花在通勤上的时间更少了。但我们听说过持续的高管是越来越多的混合动力环境和整个组织有更强的专注于关键业务优先级和更accountability-alongside担心,从长远来看,生产力、效率、协作和创新将会陷入衰退。

海德思哲(Heidrick & Struggles)最近进行的一项调查为混合型工作提供了一些支持:500位ceo报告称,无论这些员工主要是面对面工作还是混合型工作,在日常工作中应用公司文化价值观的员工比例几乎没有差异——两者都只有75%左右。(更多信息,参见用底线对准文化:公司如何加速进展.)一位高管告诉我们,他的公司根据生产力和客户对远程参与的偏好的经验教训,重新设计了整个市场进入战略。

随着企业越来越多地将混合工作环境下的运营数字化,越来越多的数据可供领导者使用,比如会议时间和“安静”时间的对比、使用的沟通渠道、组织协作模式、工作时间等等。领导者现在可以在整个组织中监视这些模式,并使用新数据作为输入,以制定政策决策并根据需要进行调整。通过这种方式,领导者仍然可以看到他们的工作动态——这种可见性更微妙,并集成到日常工作流程中。

优化生产力

  • 设计定制的解决方案。让领导者评估不同类型的工作或任务,并重新审视最大化效率所需要的东西。工作的性质应该决定工作的方式。有些任务最好远程完成;另一些则通过面对面的合作得到增强。其他人则受益于混合支持的广泛、分散的团队。
  • 重塑绩效管理。开发独立于工作在何处、何时或如何完成的目标指标来评估任务的性能,并使用目标指标跟踪输出。
  • 评估权衡。与让人们一直呆在办公室相比,不用通勤节省的时间和减少的办公室足迹能创造更多的价值吗?
  • 调查你的人。看看他们觉得自己在什么地方效率最高,并考虑他们如何才能最好地衡量这一点。他们建议如何保持问责制?设计适合个人的解决方案以及适合目标的工作流程。
  • 利用你的生产力应用程序中的数据分析来监控工作动态,并将其集成到决策过程中。

创新:自发vs膨胀

也许高管们对混合工作最普遍的关注是创新、创造力、头脑风暴和协作。我们过去常常聚在一起讨论“白板”问题。当我们需要构思、创新、探索、学习、辩论、讨论或决定策略时,我们就会“聚在一起”。当所有人都远离时,我们无法做到这一点。“创新并不总是计划好的活动,”苹果首席执行官蒂姆•库克(Tim Cook)在谈到疫情后的工作时说。“它是在一天的过程中相互碰撞,并推进你刚刚想到的想法。”摩根大通(JPMorgan Chase)首席执行官杰米•戴蒙(Jamie Dimon)表示,在家工作“不利于自发产生创意;这对文化不起作用。”13

创新和创造力的论点似乎很直观。“但是,”一位创新学者说,“(自发的)对话可能有助于创新、创造力吗?对一个组织希望人们谈论的东西有用吗?”那里几乎没有任何数据。”14

我们的客户讨论会回声。一位高管最近说:“在大流行期间,我们通过解决新的需求和以更快的步伐提升新思维来提高创新速度。”另一个补充说:“我们删除了扎磁带,扁平化层次结构,并遇到了讨论以更快地创新和做出决策。”辉瑞首席执行官Albert Bourla在接受疫苗开发的采访时捕获了这件事:“科学家讨厌最多的事情是官僚主义。创新和官僚机构是石油和水。“他解释说,第一次领导战略之一是停止通过多重批准层的决定。“我们有一次会议,我们都在那里,我们都可以决定,”伯拉拉说。当然,这些会议是虚拟的。

在Zillow,几乎所有员工都可以远程办公,人们可以根据需要进入办公室。每年都会有几次,团队会去专门设立的小办公室聚会。首席人力官Dan Spaulding表示:“那种认为只能面对面合作的想法是一种偏见。”“我会问,‘有多少创造力和创新被赶出了办公室,就因为你不是内部人士,你没有被倾听,你没有去那些有权势的人聚集的地方?’”15

那些关注过程、工具和创造氛围的领导者,无论人们是在同一间屋子里,还是完全分散的,还是混合的,都是最能促成创新的人。

优化创新

  • 挑战旧模型和创新假设。重新审视哪些工作配置(包括远程工作)真正能激发创造性干扰和设计思维。
  • 为现场和虚拟头脑风暴设计新的创新空间和方法。实时分享、利用和扩展业务、客户和团队需求的观点。
  • 通过虚拟黑客马拉松获取创意;委托分散的团队进行设计思考,并尝试新的团队配置,以吸引不同的创意风格。
  • 数字化解决问题的过程和工具。鼓励采用多种平台和技术并进行培训,以最大限度地提高员工的数字灵活性及其所支持的协作能力。
  • 鼓励思想,人才和团队的多样性,这两者都在头脑风暴会议的组成和语调方面。寻求违反您多数访问权限的逆势。故意使用数字工具来确保每个创新团队都是多元化的。

优化:包容性,敏捷和数字策略,以解决未来的工作悖论

从我们过去18个月的工作中得出的一个明确结论是,在混合工作环境中领导是非常困难的。新的职场动态加剧了这个本来就很复杂的世界的不确定性和模糊性。然而,领导混合团队的能力不仅对大多数领导者来说是必要的,而且从现在开始将是一种与众不同的能力。

Humu首席执行官、谷歌前人力资源主管、海德思哲公司董事会成员拉兹洛·博克表示:“重返工作岗位是我所说的‘刻骨铭心的时刻’的一个例子。”当一只鸟出生的时候,它会和它看到的第一个生物建立联系,并很快接受它们的特征和习惯。同样,员工在重要场合也会“刻下印记”,比如他们的第一次工作面试或第一天担任经理。重返工作岗位是一个刻骨铭心的时刻,它将为员工今后几年如何看待自己的工作场所定下基调。考虑到在疫情期间被聘用的员工比例很高,而且据说还有许多人正在考虑辞职,这一时刻变得更加重要。”16

***

包容的文化、敏捷的领导者和数字技巧比以往任何时候都更加重要。在从工作到重返办公室的一系列选择中,领导者需要找到组织的最佳着陆点,平衡矛盾,并与团队一起不断学习和发展他们所选择的模式。领导者花时间去做这个well-continuously听取他们的人,发现该模型将支持他们的组织目标和战略,并思考建筑收益,而不是回到过去保持生产力,效率,和silo-busting,远程工作以及文化、协作,以及他们长期珍视的创新。

关于作者

Yulia Barnakovaybarnakova@heidrick.com)是Heidrick&Struggles'费城办事处的校长以及Heidrick咨询的成员。

史蒂文·克虏伯skrupp@heidrick.com.)是费城办事处的高级合伙人,Heidrick Consulting和首席执行官和董事会实践的成员。

致谢

作者谨此表示感谢安德鲁LeSueur以及Eliza Moldow对本文的贡献。

参考文献

1芯片刀。”老板希望你回到办公室。像现在。《华尔街日报》2021年7月24日。

2凯瑟琳Bindley。”在办公室待了五天?对这些初创公司来说,工作的未来是老派的,《华尔街日报》2021年4月25日。

3.为什么混合工作场所的飞行员正在起飞,JLL, 2021年8月16日。

4克莱尔·凯恩·米勒,"办公室偶遇能促进创新吗?没有证据表明,“纽约时报,2021年6月23日。

5露丝读者。”辉瑞首席执行官:三个关键决策帮助该公司在创纪录的时间内开发出了COVID-19疫苗,快速公司,3月10日,2021年。

6为什么(有些人)人想返回办公室?这是LinkedIn民意调查显示的内容“2021年6月24日咨询委员会。

7Kweilin Ellingrud, Mekala Krishnan, Alexis Krivkovich, Kathryn Kukla, Ana Mendy, Nicole Robinson, Sandra Sancier-Sultan, and Lareina Yee,”在covid -19期间,形形色色的员工处境最艰难。“2020年11月17日麦肯锡公司。

8纳尔逊D. Schwartz和珊瑚墨菲马尔科斯,“重返办公室遇到了障碍:年轻的抵抗者,纽约时报2021年7月26日。

9世界大型企业联合会。”在更高的生产力下,43%的美国工人有问题需要返回工作场所,新闻稿,2021年7月1日。

10Ruchika Tulshyan。”返回办公室?一些颜色的女人还没准备好,纽约时报,2021年6月23日。

11阿斯特尔。”倾向于远程工作是否意味着放弃你的职业生涯?《福布斯》2021年8月12日

12茱莉亚-安布拉·魏尔伦和大卫·伯努瓦,"摩根大通和高盛宣布开始在家工作。他们的对手正准备猛扑过来,“《华尔街日报》2021年7月6日。

13伊丽莎白倾向于马歇尔,“摩根大通首席执行官:在家工作“对那些想拼命工作的人来说行不通”路透社,2021年5月4日。

14克莱尔·凯恩·米勒,"办公室偶遇能促进创新吗?没有证据证明纽约时报,2021年6月23日。

15克莱尔·凯恩·米勒,"办公室偶遇能促进创新吗?没有证据证明纽约时报,2021年6月23日。

16Laszlo Bock”前谷歌人力资源总监:为什么回到办公室可能是“灾难的处方”,’”快速公司2021年7月7日。

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